RETORIKA - Tatjana Zidar Gale s.p.

Pohvala kot temeljno orodje vodenja


Najverjetneje smo že slišali zaposlene, ki o svojih nadrejenih spregovorijo:

»Njegove vodstvene sposobnosti niso zavidanja vredne. Danes je imel očitno slab dan. Saj ne rečem, strokovno stvari obvlada, motivirati pa nas res ne zna. Ne vem, zakaj nam ne prizna zaslug za opravljeno delo. Kaj šele, da bi nas znal pohvaliti … Vidi samo stvari, ki niso dobro narejene. Vse tisto, za kar smo se res potrudili, pa ne opazi ali noče opaziti. Tako kot danes. Dokončali smo bilanco. Zelo smo se trudili. In kaj se je zgodilo? Povedal je, kaj ni bilo dobro, kaj bi bilo treba drugače. Očital nam je celo, da bi se po tolikih letih že lahko naučili.«

Kako se podrejeni počuti? Kaj v takih trenutkih razmišlja? Kako razmišlja o nadaljnjem delu, o odnosih v njihovem oddelku …? Kaj si misli o sodelovanju z nadrejenim?
 
Odziv nadrejenih sproži odziv podrejenih
Dobro bi bilo vodje vprašati, kolikokrat pomislijo, kakšen odziv ali potrebo po odzivu bodo s svojimi besedami, pristopom, z nebesednimi elementi sprožili pri svojih podrejenih. Navadno natančno zaznajo odzive podrejenih … Kaj pa njihovi odzivi?
 

Pohvala

Ena največkrat omenjenih pomanjkljivosti vodij je pohvala. Kako vodje pohvalijo? Kaj rečejo? Kdaj pohvalijo? Kako razumejo pohvalo? Na žalost v slovenskih podjetjih pogostokrat slišimo pripombe podrejenih:

»Pohvala? Tega pa naši vodje še niso 'jemali'?«. Ali pa pojasnjujejo: »Ah, kje pa! Če kaj dobro naredimo, ni nikjer nobenega vodje. Kadar pa gre kaj narobe, trije »priletijo« in nas nadirajo. Kolikokrat nam očitajo, da smo nesposobni, neprofesionalni …«

Kakšne zaposlene pri takih vodjih lahko pričakujemo?
 
Primeren odziv podrejenega
Kaj bi lahko podrejeni v omenjenem primeru storil? Lahko bi šel k nadrejenemu in spregovoril:

»Znašel sem se v neprijetnem položaju. Pri bilanci sem se resnično potrudil, pet dni sem vsak dan ostal dlje v službi, da sem delo dokončal. Danes pa mi je težko. Omenil si samo tisto, česar nisem naredil najbolje. Pričakoval sem, da boš omenil tudi tisto, kar sem dobro naredil. Zelo slabo se počutim, kadar poslušam le negativno kritiko. Takrat bi najraje vse skupaj pustil in se nehal truditi. Želim pa dobro delati in s tabo dobro sodelovati, zato bi bil zelo vesel, če boš pohvalil tudi tisto, kar je dobro narejeno.«

 
Zaželen odziv nadrejenega
Kakšen odziv nadrejenega lahko pričakujemo? Lahko bi samo zamahnil in sodelavcu odvrnil, naj ne bo tako občutljiv, saj v poslu ni prostora za čustva. S tem bi zatrl še tisti drobec motivacije, ki je podrejenemu ostal. Ustvaril bi nasprotnika, nikakor pa ne zaveznika, ki ga bo slej ko prej še kako potreboval. Kaj ima še na razpolago? Ima priložnost, da popravi storjeno škodo, da se nauči voditi ljudi in ne le postopkov, predvsem pa mu podrejeni ponuja možnost skupnega sodelovanja. Jo bo znal izkoristiti? Bo, če bo znal izbrati primeren odziv, kot na primer:

»Hvala, da si mi to povedal. Res se nisem zavedal, kaj sem s svojimi besedami storil. Vidim, da so te prizadele. Moj namen je bil pojasniti svoja pričakovanja za prihodnost. Želel sem povedati, kaj bi lahko storili bolje. Pričakoval pa si, da bi opazil, kaj si naredil dobro, koliko časa in energije si vložil ... Žal mi je, da je prišlo do tega. Vesel bom, če poveš, kakšna so tvoja pričakovanja za prihodnost. Kaj želiš, da se v najinem odnosu spremeni?«

Kaj je vodja storil? Ločil je svoj namen od vpliva na sogovornika. Njegov namen je bil pozitiven, žal pa so njegove besede na sogovornika negativno vplivale. Predvsem pa je pogovor časovno pravilno naravnal: ni se zapletal v obrambo, očitke, pojasnjevanja o preteklem delu. Iskal je rešitve za prihodnost.
 
Kaj se lahko vodja iz te situacije nauči? Spoznal je, kako je za dvig motivacije pomembna prava pohvala. Kaj naj torej v prihodnje spremeni? Kako naj svoje zaposlene pravilno pohvali? Upošteva naj pravilo:

Pohvalimo vedenje, dejanje in rezultate, ne hvalimo zgolj osebnosti ali značaje.

Pohvala značaja bi se slišala:

»Si pa res zanesljiv. Človek se res lahko zanese nate, kar mi je pri tebi zelo všeč.«

V takem primeru podrejeni ne bo natančno vedel, kaj vodja želi povedati. Veliko učinkoviteje bi njegove besede zaživele, če bi spregovoril:

»Prebral sem tvoje poročilo. Vnesel si vse podatke o …, kar mi je bilo zelo všeč. Predvsem pa si natančno opredelil …, zato bom sedaj veliko hitreje lahko vnesel še … Hvala.«

Vodja je ustvaril temelje za trdnejše sodelovanje.

Članek je bil objavljen v reviji HRM leta 2007, št. 20, str. 61.
www.hrm-revija.si

Coaching in terapija

Kontakt

Telefon:
(01) 437 23 33
031 308 900
Fax:
(01) 437 23 33

Naslov:
Šmartinska 68, 1000 Ljubljana