RETORIKA - Tatjana Zidar Gale s.p.

Kako s pravim načinom komuniciranja doseči kar želimo od zaposlenih

Avtokratsko ali demokratično vodenje

Verjetno vsakemu menedžerju odzvanja opis njegovih nalog: načrtovanje, organiziranje, vodenje, koordiniranje, nadzorovanje. Od veh te nalog je vodenje tisto, ki ima posebno težo. Ne moremo trditi, da je najpomembnejše, je pa prav gotovo najbolj kompleksno in občutljivo polje menedžerjevega delovanja. Predvsem zato, ker gre za delo z ljudmi, za komuniciranje z njimi in ustvarjanje medosebnih odnosov. Definicij, kaj je vodenje, je veliko. Med njimi se pojavijo tudi take, ki pravijo, da je vodenje ukazovanje na ravni zahtev, ki temelji na nagrajevanju oziroma kaznovanju – princip palice in korenčka. Prav tako je poznana definicija, ki določa vodenje kot veščino, kako zaposlenim predstaviti načrt in skupni cilj, posredovati dejstva in jih pridobiti za sodelovanje pri doseganju skupnih rezultatov, da bodo delali dobro in kakovostno, seveda brez groženj ali prisile.
 
Iz obeh definicij lahko vidimo, da sta pri vodenju zaposlenih prisotna dva temeljna načina ali pristopa. Prvi je tradicionalni način vodenja, ki je star toliko kot industrijski način proizvodnje ali pa še več. Temelji na šefovskem ukazovanju in nadziranju na eni strani ter delavčevo ponižnostjo in ubogljivostjo na drugi strani. Drugi način pa se je začel oblikovati v zadnjih tridesetih letih in je produkt prehoda v postindustrijsko dobo. Odnos med menedžmentom in zaposlenimi je v tem primeru popolnoma drugačen kot v prvem. Temelji na medsebojni vzajemnosti in zavezništvu. Oba načina sta se znašla ob istem času na istem prostoru. Zaradi njune različnosti pa prihaja v praksi do številnih napetosti. Marsikje je prvi še vedno edini način vodenja, saj marsikdo težko verjame, da je v podjetju možno doseči skupno sodelovanje.
 

Tradicionalni način vodenja (avtokratsko vodenje)

Postavlja se vprašanje, zakaj je tradicionalni način vodenja tako zakoreninjen in se mu je težko odreči. Če pogledamo v preteklost (Brand, 2000), lahko vidimo, da je to logična posledica razvoja kapitalistične proizvodnje. Lastnik podjetja ni potreboval veliko menedžerskega znanja za vodenje podjetja. Povpraševanje je bilo večje od ponudbe, prodaja zagotovljena, posel je cvetel. Potreboval je samo delavce za delo s stroji oziroma za tekočim trakom. S pojavom vedno večje konkurence in razvojem tehnologije so lastniki podjetij začeli zaposlovati tudi različne strokovnjake in menedžerje, vendar pa je znanje še vedno ostalo namenjeno le ozkemu krogu posameznikov. Razmišljalo in odločalo se je na vrhu hierarhične lestvice, navzdol pa so prihajali le ukazi. Delavcu so razložili, kaj in kako naj dela in kaj se od njega pričakuje. Idealen delavec je bil tisti, ki je bil zanesljiv in dosleden kot stroj. Od njega nihče ni pričakoval zamisli in predlogov, skratka ni mu bilo treba razmišljati. To je bilo obdobje »pripadnika podjetja«, ki je moral biti tak kot drugi, ni smel izstopati ter dvomiti v temeljne vrednote podjetja. Zagovorniki tega pristopa se kot menedžerji čutijo močne, imajo dostop do informacij, ki jim zagotavlja vpliv, nadzor in moč.
 

Sodobnejši način vodenja (demokratično vodenje)

S prehodom ali spremembo v nov način vodenja se pojavi decentralizacija vodenja, odgovornost se začne prenašati na nižje ravni vodenja. Na tak način pa se zgublja moč in tradicionalni način obvladovanja ter nadzorovanja ljudi. Je tradicionalni način vodenja sploh še mogoč? Nastanek informacijske družbe, eksplozija novega znanja in pojav globalne ekonomije s konkurenčnim bojem brez primere so prinesli vedno manjšo potrebo po neizobraženih delavcih. Danes je vsak zaposleni strokovnjak na svojem področju, zato je dolžan misliti, ustvarjati in prispevati k večji kakovosti in boljši konkurenčnosti podjetja. Njihovo mehanično poslušnost je nadomestila neodvisnost, ustvarjalnost, osebna odgovornost in visoka stopnja zavesti. Za tako delovanje pa potrebujejo osebno svobodo. Logično je, da se zato stara birokratska piramida ukazovanja in nadziranja, narejena po vojaškem vzoru, vedno bolj umika ohlapnemu načinu vodenja, ki vse to omogoča. Danes zaposleni potrebujejo prostor in okolje, kjer lahko izrazijo lasten slog dela. Če jim podjetje, v katerem so zaposleni, to ne omogoči, bodo slej kot prej odšli drugam.

 
Prehod iz tradicionalnega v sodobnejši način vodenja

Prehod se seveda ne da izpeljati čez noč. Najprej je treba prepoznati, kako se oba sistema kažeta v vsakdanji praksi.
 

Tradicionalni oziroma avtokratski način vodenja

Tradicionalni oziroma avtokratski način vodenja vsebuje številne elemente konflikta in izražanja moči. Kaže se predvsem v naslednjih oblikah komuniciranja (Zidar Gale, Gale, 2002):
 
Ukazovanje
Menedžer določi nalogo in merila, kako jo opraviti. Zaposlenih ne vpraša za njihovo mnenje. Če pa se ta mnenja že pojavijo, jih ne upošteva. Delo mora biti opravljeno tako, kot zahteva, sicer bodo sledile neprijetne posledice:

Takoj moraš narediti … Pri tem ne smeš uporabiti … Odpadek mora biti čim manjši. Ne zanima me, ali imaš čas ali ne, to je treba končati v petih urah!

Kritika (ocene)

Menedžer nadzira delo in kritizira napake. Za vse napake so krivi zaposleni. Ker pa zaposleni niso bili povabljeni k sodelovanju, delajo le toliko, kot je nujno potrebno:

Zakaj se nisi držal navodil?! Kolikokrat sem ti že rekel, da ne delaj tega. Takoj popravi! Saj nič ne misliš.

Prisila
Da bi menedžer povečal kakovost in disciplino, grozi s kaznimi. Zaposleni se začnejo temu upirati. Menedžer in zaposleni postanejo nasprotniki, zapletajo se v konflikt, delo pa je neproduktivno:

Če ne boš delal tako, kot je treba, ti bom zmanjšal stimulacijo … Če ne boš upošteval navodil, boš šel na pogovor k direktorju. Delaj tako, kot ti je rečeno ali pa pojdi in si najdi drugo službo!

 
Omenjeni primeri nam kažejo naravo avtokratskega načina vodenja, ki temelji na konfliktu. Deluje kot negativno gibalo razvoja medosebnih odnosov. Komuniciranje, značilno zanj, pa odraža nasprotja in prepad med menedžmentom in zaposlenimi. Sporočilo nadrejenih je jasno: »Če ne boš storil, kar ti rečem, te bom kaznoval.« Seveda se menedžerji do svojih zaposlenih čutijo odgovorne, zato jim sporočajo oziroma naročajo, kaj morajo delati, kdaj morajo končati, kako je treba delati … Vendar se bolj kot z zaposlenimi ukvarjajo sami s seboj: s svojimi strahovi, potrebami, z ohranjanjem svojega ugleda, s svojimi stališči oziroma prepričanji. Kadar se menedžer poslužuje avtokratskega načina vodenja, pravzaprav izraža svojo nemoč: boji se, da bi šlo kaj narobe, zato uporablja agresivno vedenje oziroma svojo (navidezno) moč. Z njo si zagotovi nadzor, verjame, da bo delo bolje opravljeno, kar mu bo omogočilo ohraniti svoj ugled. Kaj pa zaposleni? Delajo v ozračju nezaupanja, z načinom dela niso zadovoljni, počutijo se nevredne …Pojavi se frustracija. Z menedžerji se začnejo spopadati. Lahko je to prikrit ali odkrit spopad. V obeh primerih pa gre za izčrpavanje njihove energije, ki bi jo lahko koristneje uporabili pri svojem delu.
 

Sodobnejši oziroma demokratični način vodenja

Kaj naj stori menedžer, ki želi prelomiti tradicijo avtokratskega načina vodenja? S čim naj zamenja negativne elemente vodenja in komuniciranja? Upošteva naj tri elemente sodobnejšega načina vodenja:
  1. ustvarjanje zaupanja,
  2. samonadzor in osebna odgovornost,
  3. prisilo zamenjati s priznanjem.
 

1. Ustvarjanje zaupanja

Tisto, kar najbolj pogrešamo pri avtokratskem načinu vodenja, je vsekakor pomanjkanje zaupanja. Ravno nezaupanje pa je tisto, ki duši ustvarjalnost, s tem pa slabša kakovost dela. Da bi menedžer ustvaril zaupanje, se mora odpovedati neprimerni kritiki in prisili ter se naučiti, kako biti odprt in pripravljen pomagati. Lahko bi tudi rekli, da bo moral popolnoma spremeniti svoj pogled do zaposlenih. Ukazovanje in postavljanje zahtev, ki sta tako značilna za avtokratski pristop, mora zamenjati razprava in spodbujanje samoiniciativnosti. Menedžer naj zaposlene povabi k odprti razpravi in jih spodbudi, da tudi oni dajo svoj prispevek, kako nalogo čim bolje opraviti. Uspelo mu bo tako, da:
 
  • zaposleni dobijo dostop do informacij
Menedžer naj jim da informacije, ki jih potrebujejo za izvajanje konkretnih nalog, pa tudi informacije o širšem kontekstu njihovega dela, kot so na primer cilji in napredek podjetja:

Naša naloga je, da … Pred seboj imamo projekt, ki vsebuje … Od nas je odvisno, ali bomo …

  • zaposleni dobijo jasno začrtana in nenasprotujoča merila
Menedžer jim začrta okvir delovanja in pravila, na katera se lahko zanesejo. S tem vedo, kaj se od njih pričakuje:

Denarja za izvršitev projekta je … Osnutek projekta je treba pripraviti do … Na razpolago bomo imeli še tri dodatne ljudi. Pri delu pa bo treba upoštevati še naslednje omejitve …

  • zaposleni se čutijo sprejete
Menedžer jih posluša, prisluhne njihovim predlogom. Spoštuje njihove zamisli. Predvsem pa upošteva njihove pomisleke, občutke, napetosti, strahove … O vsem tem se z njimi odkrito pogovori. Predvsem pa izraža spoštovanje na ravni identitete (spoštovanje osebnosti):

Če vas prav razumem, imate pomisleke … Po vašem mnenju obstaja nevarnost, da … Za vas je torej pomembno, da … Razumem, veliko raje bi delali, če … Kaj lahko storimo? Omejeni smo namreč pri … Kako lahko to dvoje povežemo?

  • zaposleni spoznajo, da se od njih pričakuje ustvarjalnost in strokovnost
Menedžer jih spodbuja k razmišljanju in iskanju najboljše rešitve:

Aha, pravite, da bi se dalo, če bi upoštevali še … in spremenili … Za koliko pa bi se tako zmanjšal čas montaže? Se pravi, da bi nam uspelo v treh dneh. Kaj pa stroški?

Z omenjenimi pristopi menedžer ustvarja ustvarjalno delovno okolje, kjer se zaposleni počutijo varne in sprejete. V odnosih z zaposlenimi se osredotoča na objektivne okoliščine (objektivna merila), s katerimi prepreči osebne prepire in brezplodno razpravljanje. Ljudi zna usmeriti k cilju. Ker je usmerjen na naloge in ne nase, se ne ukvarja z vprašanji: »Čigava beseda bo prevladovala? Moja ali tvoja?« Ne potrebuje potrditve za svojo moč in nadzor. Vodijo ga vprašanja: »Kakšna so dejstva? Kaj lahko storimo, da bomo boljši?« Dober menedžer ni tisti, ki sam išče rešitve, ampak tisti, ki zaposlene spodbuja, da jih odkrijejo sami.
 

2. Samonadzor in osebna odgovornost

Menedžer s samonadzorom in osebno odgovornostjo lahko odpravi kritiko in neposredni nadzor ter začne zaposlene spodbujati, naj sami nadzirajo in ovrednotijo svoje delo. Menedžer se tega loti tako, da:
 
  • zaposlenim s povratno informacijo sporoča, kako delo poteka
Menedžer se izogiba kritiki, ki jo usmerja na osebnost zaposlenega - ne kritizira ga kot človeka, ne uporablja sodb, očitkov, žalitev in groženj. Opiše, kako je posameznik delal, pojasni, kako tak način dela ustreza postavljenim merilom in predstavi korake, po katerih naj se delo nadaljuje (standardi nadaljnjega dela):

Prebral sem tvoje poročilo. Videl sem, da si na začetku pojasnil … Iskal pa sem še podatke o …, a jih nisem našel. Zato te prosim, da vneseš še te podatke, saj bomo tako poudarili tudi omejitve o … in zadostili merilom o …

  • zaposlene spodbuja k samostojnemu reševanju problemov
Zaposleni so tisti, ki najbolj poznajo svoje delo, zato naj sami razrešijo probleme, s katerimi se srečujejo, ne pa da odgovornost prenašajo na druge:

Kaj bi lahko dosegli s to zamislijo? Kaj bi s tem pridobili in kaj izgubili? Kako bi to delovalo, če bi namesto …? Kje misliš, bi se pokazale slabosti, če bi …?

Zaposlenim poveča samozaupanje, zato si sami začnejo večati pristojnosti, s tem pa tudi odgovornosti.
Menedžer naj jih spodbuja, da začnejo prevzemati pobude in sprejemati odločitve po lastni presoji:

Vidim, da bi rad rešil ta problem. Kaj še potrebuješ, da bi ga lahko rešil? Kaj bi bilo zate najprimerneje?

Seveda jim naj pomagajo tudi v primeru, če se izkaže, da rešitev ni bila najboljša. Naj v takih primerih ne prekinejo z učinkovitejšim komuniciranjem in se ponovno zatečejo h kritiki, obsodbam, osebnim napadom, grožnjam …
 
Z upoštevanjem teh pravil bo menedžer odpravil direktni nadzor, pri podrejenih pa začel razvijati občutek odgovornosti. Neposredni nadzor namreč pri zaposlenih ustvarja pritisk in občutek, da svoje delo nimajo pod nadzorom, zato postajajo neambiciozni, nemočni, nemotivirani … Seveda se lahko zgodi, da zaposleni želijo nekaj, kar je neizvedljivo (osebne interese oziroma merila so postavili nad objektivna merila). Takrat je menedžer dolžan nastalo situacijo pojasniti z dejstvi in s povratno informacijo, ne pa s posploševanji (»Iz tega ne bo nastalo nič pametnega.«), napadov (»Bodite no resni?! Toliko let že delate, da bi lahko vedeli, kako se ne da izpeljati projekta.«) in zavrnitve predloga ali želje.
 

3. Prisilo zamenjati s priznanjem

Menedžer naj s pravilno povratno informacijo zaposlenim pojasni napredek njihovega dela. Opiše naj, kaj so storili dobro. Pri tem pa naj poudari njihove sposobnosti in talente, jih nagradi za uspeh, pri čemer naj upošteva objektivne standarde nagrajevanja. Prav tako naj spregovori o pričakovanjih in pozitivnih spremembah v prihodnosti, če se bodo vsi držali začrtanih smernic:

Videl sem, da si zaključil s popisom odpadnega materiala. Pri preglednici si upošteval …, kar mi je bilo zelo všeč. Tako bomo lahko že danes začeli z …, kar pomeni, da nam bo do konca tedna uspelo dokončati … S tem bomo izpolnili pričakovanja naše stranke, ki je želela, da …

 

Pomisleki pri uvajanju sodobnejšega načina vodenja

Tradicionalnemu načinu vodenja se je v praksi res težko odpovedati, saj je postal del organizacijske kulture. Veliko njegovih zagovornikov tudi meni, da lahko podrejeni začnejo demokratični pristop hitro izkoriščati. Morda bodo trdili, da zaposlenim ni dobro prepuščati moči, ker to vodi v anarhijo in kaos. Pomislimo, kaj se zgodi z motivacijo zaposlenih, ki so deležni ukazovanja, vzvišenosti in neprijaznosti nadrejenih:

»Takoj začni delati! V dveh urah moraš biti gotov. Pa kaj mečkaš, samo tebe moramo zmeraj čakati in prositi! Ne mislim, ti ponovno pojasnjevati, kako delaj.«

Kakšen pa bi bil naš odziv, če bi nam vodja rekel:

»Zaradi pogodbe s podjetjem Hefix je treba tole dokončati še danes. Tudi sam sem nervozen, ker se bojim, da nam ne bo uspelo. Poglejmo, kaj lahko storimo. Kaj predlagaš? Koliko časa bi potrebovali? Omejeni smo namreč pri …«

 
Pri prvem primeru bi se najverjetneje počutili ogrožene, zato bi se začeli braniti. Ali pa bi utihnili in si mislili svoje. Odločili bi se torej za agresivno ali pasivno vedenje. Kaj pa pri drugem? Zavedali bi se možnosti sodelovanja, zavedali bi se, da tudi sami lahko prispevamo svoj delež in tako postanemo pomembnejši člen v verigi doseganja skupnih ciljev.
 

Vršiti nadzor nad delom, ne nad ljudmi

Seveda sta pri delu potrebna red in disciplina, prav tako drži, da je treba opravljati nadzor. Prav tu pa se navadno začnejo težave. Namesto da bi nadrejeni vršil nadzor nad delom, ga opravlja nad zaposlenimi. Pri njih išče napake in jih kritizira. Kadar gredo stvari narobe in zaposleni storijo določene nepravilnosti, začne spraševati: »Kdo je kriv?« Veliko boljše vprašanje bi se slišalo: »Kaj lahko storimo, da bomo izboljšali delo, odpravili napake, dosegli kakovostnejše rezultate?« Vsa skrivnost dobrih medosebnih odnosov s podrejenimi je v tem, kako menedžer pristopi k njim in kako jih nagovori. Odlika sodobnejšega vodenja je ravno v tem, da menedžer kritiko nadomesti s povratno informacijo. Naj zaposleni stori nekaj še tako neprimernega, je to storil zato, ker je verjel, da v danem trenutku dela najbolje (zase). Torej potrebuje povratno informacijo, s katero bo seznanjen, kaj je še potrebno storiti, kaj se od njega pričakuje in kakšne bodo posledice, če določenih pravil, postopkov, omejitev ne bo spoštoval oziroma upošteval. Menedžer naj opusti:

»Poglej, spet se nisi držal dogovora! Nisi naredil … Pomisli, kolikokrat se je to že ponovilo. Če se to še enkrat zgodi, bom prisiljen uporabiti sankcije, ki jih dobro poznaš …«

Posluži naj se:

»Aha, ti si naredil … Ko sem opazil, sem bil zmeden. Naš dogovor je namreč bil … Kaj se je zgodilo, da si se odločil za tak način …? (…) Aha, vodja marketinga je zahteval …, razumem … Za nas je pomembno, da delo dokončamo do … (…) Verjamem, da bi bilo direktorju marketinga enostavneje, da dokončamo do …, kar pa je za nas težko izvedljivo … V takih situacijah te prosim, da me pokličeš. Skupaj se bomo hitreje uskladili in poiskali optimalno rešitev. Zdajle pa je treba najprej narediti …, da se izognemo zamudi … Prosim te, da nadaljuješ delo tako, kot smo se dogovorili.

 

Demokratični način vodenja – obvladovanje komunikacijskih veščin in spodbujanje sodelovanja

Če primerjamo oba pristopa oziroma načina vodenja, lahko ugotovimo, da je avtokratski pristop tisti, ki združuje neprimerne oblike komuniciranja, kot so osebni napadi – sodbe, očitki, žalitve, grožnje. Ne spodbuja dialoga, saj ustvarja konfliktne odnose, v katerih pa se je nemogoče pogovarjati. Demokratični način pa vpeljuje veliko učinkovitejše komunikacijske pristope, ki vsebujejo razumevanje oziroma poslušanje, izražanje svojih čustev, kot so napetost, zaskrbljenost, negotovost, strah, tudi jeza, vznemirjenost, ogorčenost …, poudarjanje dejstev in uporabo povratne informacije. Prav tako se v demokratičnem načinu pojavijo potrebe po direktivi: zaradi objektivnih dejstev se opiše način dela (zaposlene razumemo, dejstva pa so močnejša, zato je postopek dela določen brez predhodnega dogovora in iskanja skupne rešitve). Morda vodja sprejme dva nova delavca, ki potrebujeta pomoč: vodja je tisti, ki bo pojasnil pravila oziroma način dela in s povratno informacijo oba usmerjal k postavljenemu cilju … Kadar jima ne bo uspelo doseči dogovorjenega, bo znal poiskati vzroke in ugotoviti, kaj še potrebujeta, da bosta naslednjič uspešnejša …
 
Demokratičnega načina vodenja tako ne gre razumeti zgolj kot odprto razpravo in skupno iskanje rešitve ali celo skupno odločanje. Gre za način, pri katerem vodja zna komunicirati s svojimi zaposlenimi na način, s katerim pokaže spoštovanje, zaupanje in pravo mero svoje avtoritete, upošteva objektivna merila in dejstva, ki jih povezuje s subjektivnimi željami ali interesi zaposlenih. Tako ustvarja pogoje sodelovanja.
 

Povzetek

V starem avtokratskem načinu vodenja je v ospredju planiranje in nadzorovanje: top menedžment se odloči, kaj mora biti narejeno, srednji menedžment izdela pristope, kako bo to narejeno, vsi drugi pa poskrbijo, da je to narejeno, kot je bilo naročeno. Če stvari niso opravljene, sledi kritika in iskanje krivcev, obsodbe, napadi, očitki, grožnje … Učinkovitega komuniciranja ni, medosebni odnosi so uničeni ali vsaj ogroženi, sodelovanje ni mogoče. Avtokratski menedžerji bodo potrebovali še več nadzora, da bodo zaposlene »potiskali« proti cilju. Zaposleni se bodo najverjetneje upirali, saj »porivanje« ne bodo razumeli kot pomoč, ampak kot prisilo. Kadar pa človek ne ve, kaj leži pred njim, ni prepričan, če se želi tja premakniti. Upiranje je popolnoma razumljivo in naravno.
 
Bolj ko se bodo ljudje upirali, več menedžerjev bo potrebnih, da te ljudi nadzorujejo in »potiskajo« proti cilju. Prožnost dela in hitro ter učinkovito iskanje skupnih rešitev bo zamrlo.
 
Menedžerjem bo uspelo, če bodo svojo »šefovsko« vlogo opustili in postali vodje, ki jih bodo zaposleni spoštovali. Pri tem naj si pomagajo z naslednjimi primerjavami (O'Connor,1998, str. 34):

Šef ima moč, vodja ima vpliv.
Šef je odvisen od položaja avtoritete (hierarhija), vodja ohrani avtoritarnost zaradi samega sebe (lastne osebnosti).
Šef vzbuja strah in zahteva spoštovanje, vodja nudi in prinaša spoštovanje.
Šef pravi: »Jaz bom«, vodja pravi: »mi bomo«.
Šef pokaže, kdo je napačen, vodja pokaže, kaj je napačno.
Šef ve, kako bi bilo treba narediti, vodja ve, kako se dela.
Šef doseže, da ljudje delajo. Vodja doseže, da si ljudje želijo delati.

 
Literatura:
  1. ALLEN, B, M. (1995). Listening, The Forgotten Skill. New York, John Wiley Sons, inc.
  2. BOSSIDY, L. (2007): What Your Leader Expects of You and what you should expect in return. V: Harvard Business Review, str. 58-65.
  3. BRANDEN, N. (2000). Samozavestno vodenje. Ljubljana, Inštitut za razvoj osebne kakovosti.
  4. BRINKMAN. R., KIRSCHNER, R. (1994). Dealing With People You Can't Stand. New York, McGraw – Hill, Inc.
  5. FISHER, R., URY, W., PATTON, B. (1998). Kako doseči dogovor. Ljubljana, Gospodarski vestnik.
  6. O'CONNOR JOSEPH (1998). Leading with NLP. London, Thorsons.
  7. URY, W. (1998). Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana, Gospodarski vestnik.
  8. ZIDAR GALE, T., GALE, B. (2002). Dialog, gibalo sprememb. Ljubljana, Gospodarski vestnik.
 
Članek je bil objavljen v reviji HRM leta 2008, št. 23, str. 33-37.
www.hrm-revija.si
 

Coaching in terapija

Kontakt

Telefon:
(01) 437 23 33
031 308 900
Fax:
(01) 437 23 33

Naslov:
Šmartinska 68, 1000 Ljubljana