RETORIKA - Tatjana Zidar Gale s.p.

Kako povedati neprijetno novico

Si predstavljate, da ste se znašli v situaciji, ko je treba sodelavcu povedati neprijetno novico ali pa se na to še pripravljate? Kako bi mu na primer povedali, da bo premeščen v drug oddelek ali pa da ne bo napredoval? Kako mu pojasniti, da bo odpuščen, da se njegovo delovno mesto ukinja? Priča smo lahko stiskam, negotovosti, neprijetnim občutkom, zmedenosti, tudi jezi, ogorčenosti: to pa lahko zmanjšamo ali vsaj nadzorujemo, če poznamo nekaj temeljnih pravil.
 

Sodelavki morate povedati, da bo premeščena v drug oddelek


Kako boste to storili? Lahko izbirate med različnimi pristopi:
  1. Barbara, premeščena boš v oddelek nabave. Tu zmanjšujemo število zaposlenih, zato te tu žal ne bomo mogli obdržati. Verjetno se spomniš, da sem te nekajkrat vprašal, če bi želela delati kje drugje. Ker s tvoje strani ni bilo odgovora, sedaj ne morem storiti nič.
  2. Barbara, vem, da je zoprno. To zna biti hud udarec. Saj te razumem, kaj čutiš. Ko smo že malo starejši, je težko ponovno začeti.
  3. Verjetno si tudi sama na oglasni deski prebrala rezultate lanskega leta, kako nam je prodaja padla za 25 %. Zato nas v naslednjem obdobju čakajo varčevalni ukrepi. Izračuni so pokazali, da bomo z reorganizacijo lahko prihranili kar 10 %. Do odpuščanja tako ne bo prišlo. To pa pomeni, da bo tvoje novo delovno mesto v oddelku nabave, kjer boš odgovorna za pridobivanje naročil.
  4. V skladu z obstoječimi zakonskimi predpisi o zaposlenih in s postopki našega podjetja tvojega delovnega mesta v našem oddelku ne bo več. Novo delovno mesto se bo uvedlo v oddelku nabave.
Kaj ste izbrali? Če ste se odločili za prvi odgovor, ste posegli na področje kritike. Začetek je res objektiven, žal pa se zaključi z iskanjem krivca – kdo je kriv oziroma odgovoren za premestitev. Če ste se odločili za drugi primer, ste s sogovornico začeli sočustvovati. Prišlo je do t. i. zlitja, kar pomeni, da ste skupaj začeli »jamrati«. Problem je postal skupen, ni več meja, kaj je objektivno in kaj subjektivno. Če ste izbrali tretji primer, ste se pravilno odločili. Sogovornici ste pojasnili objektivna dejstva in iz njih izpeljali sklep – za odločitev so pomembna dejstva. Četrti primer pa kaže, kako ste se želeli skriti za abstraktne pojme oziroma razlage, kar ustvarja distanco, nerazumevanje in navidezno moč.

Poglejmo celoten tretji primer.


Kaj je nadrejeni upošteval in kaj bi bilo treba spremeniti?

Vsebinsko se je držal pravil – objektivno je pojasnil dejstva in izpeljal sklep. Prav tako je kolegici želel pomagati. Lahko pa bi se bolje odzval na njena vprašanja.

Vprašala ga je:

Kaj, zakaj pa ravno jaz?! Drugi bodo pa ostali?!

On pa ji je odgovoril:

Vem, zate je to večja sprememba. Sklep je dokončen.

Veliko učinkoviteje bi bilo, če bi ji pojasnil, zakaj ravno ona:

Tudi drugi bodo premeščeni. Dokončne sklepe dobim/ oblikujem naslednji teden.

 Ali:

Za enkrat bodo drugi ostali. Poglejva, kako to. V zadnjih letih, še posebej na letnih razgovorih sva oblikovala cilje. Realizacija ciljev je dosegla lansko leto okoli 60 %. Vem, da so bili tudi objektivni razlogi. Pomembno je, kako si se sama potrudila. Se spomniš, ko sva govorila o izdelovanju seznama vseh dobaviteljev. Omenila si, da seti ne da biti tako natančna … (sledi naj objektivni opis, kako je delala, kaj je delala, na kakšen način – sliši naj se zgolj kot objektivno ali nevtralno navajanje dejstev).

Na osnovi objektivne analize naj nadrejeni izpelje svoj sklep:

Zato sem se odločil za premestitev.

Lahko pa je edini vzrok samo zmanjševanje zaposlenih. Takrat naj nadrejeni vztraja pri svoji odločitvi:

Odločil sem se na osnovi svojih opažanj, kako sodelavci delujete skupaj. Upošteval sem različne tipe vlog v timskem delu (lahko pojasni, katera teorija mu je služila kot osnova).

 

Kaj pa nebesedni del?

Tu pa je nadrejeni želel obdržati avtoritarno držo, ki omogoča distanco – stal je in stoje pojasnjeval. Lahko ga razumemo: neprijetno mu je bilo, zato se je raje držal nekoliko vstran – na »distanci«. Veliko bolje bi bilo, da bi ji pojasnil sede (enakovredna drža – ista lega oči). S tem bi pokazal veliko večjo empatijo (razumevanje) za sodelavko.

Kaj je treba še vedeti?

Najprej je dobro poznati zgradbo izrekanja neprijetnih novic:
  1. Opis situacije/ trenutnega stanja/ razmer – dejstva
  2. Posledica tega stanja – sklep
  3. Aktivno poslušanje
  4. Vprašanja oziroma raziskovanje nadaljnjih možnosti
  5. Zaključek

Nadrejeni je na posnetku že upošteval aktivno poslušanje:
  • Vem, zate je to večja sprememba.
  • Verjamem, da je zate to šok. 
     
Uporabil je parafraziranje: s svojimi besedami je potrdil njeno stanje in tako pokazal, da jo razume. Lahko bi s parafraziranje preveril še razumevanje (Se pravi, da …; Če prav razumem …). Še vedno pa naj se v nadaljevanju sklicuje na dejstva.

Prav tako je z vprašanji želel poiskati nadaljnje možnosti:
  • Kaj lahko storim zdaj, da ti pomagam vse skupaj čim lažje urediti?
  • Če želiš, lahko prideš k meni kasneje.
Kljub dejstvom ji je bil pripravljen pomagati in poiskati nadaljnje možnosti, da bo premestitev zanjo čim lažja.


Koristni napotki za četrto stopnjo
Ko boste sogovorniku pomagali iskati nadaljnje možnosti, si lahko pomagate s podobnimi vprašanji:
  1. Kaj lahko naredimo, da si pridobite več praktičnih izkušenj? Kaj si želite? Kakšna so vaša pričakovanja?
  2. Kateri novi projekti bi vam pomagali, da pridobite nove izkušnje?
  3. Aha, želite na tečaj o … Kakšne koristi pa bi imeli od tega tečaja? Kje vidite svoje mesto po končanem tečaju?
  4. Kaj pa menite o možnostih prekvalifikacije?
  5. Kdaj bi se lahko pogovorili z našo kadrovsko svetovalko, s katero bi našli še več možnih rešitev?
 
 
Koristni napotki za peto stopnjo
  1. Zaposleni v takih trenutkih lahko močno dvomijo o svojih sposobnostih ali kompetencah. Dobro jih je spomniti na to. Lahko poudarimo pozitivne dosežke in jim pokažemo, da jih podpiramo. Prav tako lahko z vprašanjem »Kaj, če ...« iščemo nove možnosti za naprej (Kaj pa, če bi najprej vprašala v …? Kaj pa, če bi najprej spoznala zaposlene v tem oddelku, potem pa bi razmišljala o …?).
  2. Dobro je sodelavcu pomagati, kako novico sporočiti drugim kolegom – kdo jim bo povedal (nadrejeni ali sodelavec oziroma sodelavka), kdaj bo to, kje, komu sploh povedati …
  3. Še enkrat ponudimo pomoč za iskanje nadaljnjih možnosti.
 
Kaj je treba še vedeti oziroma upoštevati?
  1. Ne opravičujmo se preveč. Zaposlenemu ne bomo koristili, izgubili pa bomo njegovo zaupanje.
  2. Ne obtožujmo sistema, direktorja, uprave … Za sogovornika smo sedaj mi ključna oseba.
  3. Ne delite izkušenj (»Veš, tudi meni se je nekaj podobnega že zgodilo. Res je bilo grozno … Pa sem vseeno preživel …«).
  4. Na vprašanja jasno in jedrnato odgovarjajte. Sodelavec ima pravico izvedeti ključna dejstva.
  5. Ne pogajajte se. Odločitev je dokončna – temelji na objektivnih dejstvih.
  6. Nikakor se ne poslužujte kritike na osebni ravni (»Če bi bil bolj delaven, bolj motiviran, bi se morda še kaj dalo … A nisi upošteval/nisi se držal postopkov. Vedno si hotel nekaj po svoje …«). Zdaj so pomembna dejstva in ne vaše domneve ali mnenje.
  7. Ne analizirajte njihovih značajev, osebnosti …
  8. Izogibajte se primerjavi z drugimi sodelavci.
 
Veliko učinkovitejši boste, če boste sodelavce razumeli (parafraziranje), pojasnili in vztrajali pri dejstvih in skupaj z njimi iskali možnosti za naprej. Če pogovor zaradi čustev ne bo mogoč, ga je bolje prekiniti in zaposlenega kasneje poklicati, da pogovor zaključite. Če ne bo želel, je treba spoštovati njegovo odločitev in mu pojasniti, da se lahko kadarkoli oglasi pri vas. Izbira je sedaj njegova.

Coaching in terapija

Kontakt

Telefon:
(01) 437 23 33
031 308 900
Fax:
(01) 437 23 33

Naslov:
Šmartinska 68, 1000 Ljubljana